Jeśli nie masz opracowanego i sprawdzonego w praktyce planu zarządzania sytuacją kryzysową w Internecie, czas zabrać się do tego już dzisiaj!
To, czego ja się nauczyłem, opisałem w 30 punktach. Może kiedyś napiszę o tym książkę.
1. Jedna wrogo nastawiona osoba i/lub kierująca się swoim wybujałym i/lub urażonym ego z dostępem do komputera i znająca zasady funkcjonowania Internetu może wyrządzić każdej organizacji ogromne szkody.
2. Trudno jest skutecznie zarządzać kryzysem bez uznania podstawowego prawa natury, które mówi, że kryzysy wzmacniają silnych i pokonują słabych.
3. Szkodliwa informacja rozchodzi się w Internecie błyskawicznie, pojawia się na wielu stronach WWW, listach dyskusyjnych i nawet portalach informacyjnych, bez względu na jej prawdziwość czy dokładność.
4. Każdy kryzys daje organizacji dwie opcje: albo pozostać tam gdzie jest albo dokonać kroku do przodu.
5. Czasem, żeby szybko i skutecznie uporać się z kryzysem, warto zadać sobie proste pytanie: "Dlaczego nie robisz tego, czego wszyscy od Ciebie oczekują?"
6. Wszystkie oskarżenia i działania prawne, na przykład pozwy sądowe, dochodzenia organów nadzorczych, są potencjalnym zagrożeniem dla reputacji i powinny być rozpatrzone przez osobę odpowiedzialną za ochronę reputacji organizacji niezwłocznie po ich zidentyfikowaniu. Niestety, dział prawny lub nawet zarząd organizacji zwlekają z poinformowaniem działu public relations lub współpracującej agencji PR o takim incydencie do chwili kiedy "mleko już się rozlało lub właśnie kipi". Pośpiesznie opracowana strategia nigdy nie jest tak skuteczna jak przemyślany, przygotowany i przećwiczony plan kryzysowy.
7. Są agencje PR, które dbając o swoje niezaspokojone ambicje i pielęgnując wybujałe ego nie zastanawiają się ile szkody mogą wyrządzić klientom twierdząc, że mają większe umiejętności zarządzania kryzysem od rzeczywiście posiadanych.
8. Średnie i duże organizacje muszą mieć automatyczny system niezwłocznego i skutecznego powiadamiania członków zespołu kryzysowego i najważniejszych udziałowców. Poleganie na ludzkim "łańcuchu komunikacyjnym" kiedy każdy ma także inne obowiązki podczas "gaszenia pożaru" jest niepraktyczne, opóźnia działanie i zwiększa szkody.
9. Zażegnanie niebezpieczeństwa jest czasem ważniejsze od udowodnienia, że druga strona się myli.
10. Nawet organizacje absolutnie przekonane o jawności i przeźroczystości komunikacji wewnętrznej czasem są zdziwione niedoskonałościami wykrytymi przez zewnętrzny audyt komunikacyjny.
11. Przygotowanie i przedstawienie bezbłędnej prezentacji dla tysiąca ludzi na konferencji biznesowej wcale nie jest równoznaczne z umiejętnością (bez odpowiedniego treningu) udzielenia równie udanego wywiadu w czasie kryzysu.
12. Nie wdawaj się w publiczne utarczki z agendami rządowymi i mediami, bo mają lepszą pamięć, dłuższe ręce i większe kije.
13. Z nielicznymi wyjątkami, umiejętność udzielania wywiadów nie jest pochodną wykształcenia i doświadczenia prezesów; wszystkie nabyte umiejętności szybko erodują bez utrwalania i doskonalenia.
14. Każda ważna decyzja dotycząca działalności organizacji ma swój publiczny wydźwięk (wewnętrzny i zewnętrzny) i przed wprowadzeniem w życie powinna być rozpatrzona także pod tym kątem. Niektóre decyzje absolutnie uzasadnione finansowo mogą, na przykład doprowadzić do pogorszenia relacji z interesariuszami i w efekcie wywołać straty, zamiast tworzyć zyski.
15. Każdy pracownik organizacji (od najwyżej opłacanego do najniższej osoby w hierarchii) powinien wiedzieć jakie sytuacje oznaczają kryzys dla organizacji i kogo o tym poinformować.
16. Każdy pracownik organizacji (od najwyżej opłacanego do najniższej osoby w hierarchii) powinien wiedzieć jakie sytuacje oznaczają kryzys dla organizacji i jak konkretnie powinien w takiej chwili się zachować.
17. Zachowanie i działania każdego pracownika i współpracownika wpływają pozytywnie lub negatywnie na reputację organizacji.
18. Niektóre organizacje mają wewnętrzne procedury wykluczające wspólne służbowe loty członków zarządu, ale tylko nieliczne zabraniają grupowej jazdy samochodem, co stwarza dużo większe niebezpieczeństwo.
19. BARDZO OSTROŻNIE traktuj to, co mówisz i czego nie mówisz w liście elektronicznym! Wszystko co napiszesz w e-mailu może być: a. ujawnione; b. przesłane niewłaściwym odbiorcom; c. ujawnione w oficjalnym postępowaniu sądowym.
20. Jeśli chodzi o wywiady dla mediów, nic czego nie powiesz, nie będzie opublikowane. Bardzo rzadko zdarza się (choć nie jest to niemożliwe), żeby reporter spreparował cały cytat. Kiedy rzecznik prasowy stawia taki zarzut zwykle jest to efektem wpadnięcia w pułapkę tendencyjnego pytania. Na przykład reporter pyta: "Panie Kowalczyk, czy to najgorsza rzecz jaka mogła się przytrafić waszej firmie?" Kowalczyk: "Prawdopodobnie." Zdanie, które pojawia się w gazecie: "To prawdopodobnie najgorsza rzecz jaka mogła przytrafić się naszej firmie," powiedział Kowalczyk.
21. Mądrzej jest zachęcać i nawet nagradzać wewnętrznych donosicieli/informatorów niż trafić na łamy gazety w wyniku dochodzenia prawnego lub postępowania wyjaśniającego organizacji rządowej wywołanego przez przeciek na zewnątrz organizacji.
22. Opinia publiczna wydaje wyroki szybciej niż sąd i te werdykty są dużo groźniejsze dla organizacji.
23. Krytyka jest szkodliwa tylko wtedy kiedy Twoi interesariusze dają wiarę oskarżeniom. Ale nigdy nie zakładaj, że wiesz komu wierzą interesariusze dopóki tego nie sprawdzisz!
24. Plany komunikacji kryzysowej i zarządzania kryzysem nie są tworzone w celu zapewnienia bezbłędnego zachowania w każdej sytuacji kryzysowej. Powstają, żeby stworzyć SYSTEM skutecznej reakcji w każdym kryzysie i są punktem wyjścia do szkolenia osób, które zajmują się zarządzaniem kryzysowym.
25. Jeżeli sądzisz, że Twój plan zarządzania kryzysem zadziała w chwili potrzeby, ale nigdy go nie sprawdziłeś i nie przećwiczyłeś, wystawiasz się na jeszcze większe ryzyko po wystąpieniu prawdziwego kryzysu. Posiadanie planu kryzysowego może uśpić czujność. Sam plan bez sprawdzenia go w działaniu jest tylko kawałkiem papieru. Drogim kawałkiem papieru!
26. Coraz więcej prokuratorów wszczyna postępowania wyjaśniające lub dochodzenia na podstawie publikacji prasowych. Jeżeli bezpośrednio zajmujesz się obsługą klientów, do Twojej grupy specjalnego ryzyka należą dziennikarze piszący o sprawach konsumenckich. Oni każdą krytykę niezadowolonego klienta traktują jako uzasadnioną i nie lubią pisać artykułów zatytułowanych "Odpowiedzialna Firma Ujawniła Nieuzasadnione Roszczenie Chciwego Klienta".
27. Organizacje, które skutecznie zarządzają kryzysem potrafią zwiększyć swój udział rynkowy i wzmocnić reputację.
28. Jeśli działania zmierzające do skutecznego zarządzania kryzysem nie mają pełnego poparcia zarządu (a szczególnie prezesa) organizacja nie może czuć się w pełni przygotowana – nawet jeżeli dysponuje planem zarządzania kryzysem i przeszła odpowiednie szkolenie.
29. Każdy kryzys jest okazją do wyłonienia nowych liderów – ludzi, którzy szybko podejmują właściwe decyzje i dopiero potem zastanawiają się dlaczego tak postąpili.
30. Żadna osoba i żadna organizacja nie ma reputacji odpornej na zagrożenia wewnętrzne i zewnętrzne. Arogancja jest głównym czynnikiem niezliczonych kryzysów.
Czego Ciebie nauczyło zarządzanie sytuacją kryzysową? Napisz o tym w komentarzu.
